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油气田企业以机制创新 促进业财融合实践
2020-10-09 16:38:40 字体: [大] [中] [小] 打印
  随着国有企业改革不断深入,油气田企业坚持以经济效益为中心,朝着低成本开发和高质量发展加快转型。大港油田公司第一采油厂是中国石油下属的油气生产单位,近年来坚持问题导向,通过不断创新管理,突出“一体化”发展、“一盘棋”建设,充分发挥财务价值引领作用,按照全员、全要素、全过程、全方位、全业务链管理部署,整合优质资源、跨越业务范围、打破职能界限,建立项目联合体新机制,设立2个管理项目部、4个运营项目部,形成 “2+4”项目管理新机制,重塑组织功能,实现流程再造,加快推进业财融合,全面助力提质增效高质量发展。本文选取注水注聚项目运营模式做为案例进行阐述。
 
优化资本运营和资产管理  从油藏开发中获得最大经济效益
  生产组织方法和企业管理等持续发生改变,管理创新已成为世界性的潮流。大港油田公司第一采油厂注水注聚工作涉及部门多,平时各部门都能够很好地完成本职日常工作,但过程中却也存在着“各自为战”的现象,存在产量重要性大于效益的观念,没有形成统一的合力,地质工艺一体化、生产经营一体化、科研生产一体化、技术经济一体化管理成效不明显,亟需改变传统思维模式,挖掘自身潜力,找寻新的运行模式。
  第一采油厂经过几十年的勘探开发,已相继进入中后期开采阶段,年产量构成为老井占81%,措施占8.7%,产能新井占10.3%,老井硬稳定对采油厂的产量任务尤为重要;第一采油厂自2013年开始在港东油田大规模实施聚合物驱,对老井稳产的效果也日益突出。受国际市场原油价格波动影响,如何保持原有成果并适应提质增效新要求成为当下工作的重点。
  建立新机制,确定新目标。第一采油厂拓展工作思路,打破传统组织机构模式,成立有针对性工作课题的注水注聚项目运营管理部。完善组织机构,实行项目经理负责制,强调各专业部门间的业务互补和协调配合,从而实现提高工作效率,降低沟通成本的良好循环。目标以油田、区块、单井为对象,以油藏管理部门为核心,组织地质开发、采油工艺、地面建设、信息自动化、财务经济分析等人员成立多学科协同工作组,通过综合研究与决策,有效地利用各种资源,最大限度地减少投资和生产成本,优化资本运营和资产管理,从油藏开发中获得最大经济效益。
  项目运营管理部主要做法。项目部以机制带动管理效益。为“打破条块分割,形成业务融合”,项目部下设由管理技术人员组成的方案与措施运行组、注聚站运行效率提升组、注聚效果跟踪分析评价组等7个重点问题小组,全面负责彻底解决诸如“欠注井治理效果差”“注聚站系统运行稳定性低”等阻碍采油厂稳产上产难题,积极开展项目实施前期研究和后期分析评价,财务和业务在价值链上找到共同目标,围绕提质增效和价值发现,朝着企业价值最大化的方向一起去努力实现。
  一是制定项目组业务流程,明确目标,理清节点,前后呼应,共助提升。二是细化各部门业务职责,统一管理,资料共享,有序衔接,服务生产。
  项目部开展全过程效益评价,建立“全生命周期”评价机制,先算后干,干后重新分析效益。注聚效果跟踪分析评价组积极与业务实施部门做好对接,主动参与项目实施,应用“五区四线”经济运行模式,结合成本费用发生动因,对油田、区块、单井进行常态化经济活动分析,坚持投入产出分析,切实算好效益账。根据效益进行综合排队,高效地加快推进、低效地优化实施、无效地暂缓投入。
  项目部全面落实一体化建设。围绕五个“一体化”管理,即增储建产一体化、地质工艺一体化、生产经营一体化、科研生产一体化、技术经济一体化,在落实工作部署阶段,前置效益评价,坚持创新驱动和效益导向,将项目立项、技术方案、投资预算、实施跟踪、效果评价等业务集中同一载体,全力推动技术与经济相互融合、相互促进,使经济评价指导决策、技术方案服从效益,依靠技术提高经济效益、以效益助力技术提升。
  项目部内部实行双线管理。按照“长期目标+年度目标”责任考核体系,效果分析评价组以阶段工作成果为依据,在奖励政策上执行“集体赏罚制度”,考核中进行差异化考核,40%的激励政策用于运行流畅组,保障项目部运行流畅;60%的激励政策用于研究实操组,鼓励内部立项,体现自我价值,提升各项指标。项目组按照难度分为3档,每一类指标考核设定1.210.8奖励考核系数,鼓励项目部成员围绕核心问题做贡献。
  项目部坚持总分会议原则。管理部每季度召开专题总结会,讨论单个项目整体运营进度,明确项目部中不同部门之间的衔接流程,设定相关技术分组,落实季度考核政策。运行组和实操组每月召开1次或2次具体分析会,做到每个节点有专人负责,进而保障整体工作衔接有序,流畅运行;重点抓实工作主要矛盾,科学分析,反复论证,制定出切实可行的治理思路并负责具体实施,破解生产技术难题,有效改善各项生产指标。
  项目部及时总结特色工作。注水注聚项目运营部按照低油价下提质增效要求,创新工作思路,创新技术对策,总结近年来注水注聚间开井特征,创新井网部署方法,提高井网控制程度,坚持“注好水、注够水、精细注水、有效注水”,坚持“整装性、整体性、连续性、效益性”。按照地层能量补充情况,探索形成“四开”工作法,即“平面注水见效开、油层污染解除开、地层能量恢复开、深层停注水井开”,精细调控渗流场,减缓老油田自然递减。
 
财务与业务深度融合  促进采油厂高质量、高效益发展
  经过近两年的综合治理,大港油田公司第一采油厂治理区块自然递减下降1.0%,开发效果逐年向好,注聚站运行时率提升至99.5%;粘损率由11% 降至5.7%,全年减少聚合物药剂损失400万元,注聚区块产量由注聚前的260/天上升至最高的532/天,实现了产量翻番,综合含水由94.8%下降至92.8%,提高采收率12.4%
  2018年至2019年,大港油田公司第一采油厂累计纯增油4.26万吨,控递减增油17.17万吨,增加收入5.16亿元,吨油完全成本由年均47.48美元/桶降至46.23美元/桶,下降1.25美元/桶。
  大港油田公司第一采油厂财务与业务深度融合,通过流程再造、角色转型,明确管理会计在生产经营分析决策支撑地位,促进采油厂高质量、高效益发展。
  第一采油厂按照大港油田公司“油公司”模式建设,实施“2+4”项目运营管理部的创新建立,探索扁平化管理模式在生产技术中的适应性,第一采油厂目前已形成一套成熟的管理制度、科学的考核政策,能够更好地为“新型作业区建设”等相关改革提供试验成果。
 
多维度、全方位管理创新  提升企业整体价值目标
  “2+4”项目部模式在实际工作中的运用,是大港油田公司第一采油厂在全面分析总结生产经营各环节矛盾问题的基础上,通过实践、认识、再实践、再认识形成的新思路,旨在推行多维度、全方位管理创新,将生产经营活动与管理会计有机融合、紧密联系,实现业务链资源要素的有效融合、高效配置,最终降低过程协调成本、提高协同运营效率、提升企业整体价值目标。通过介绍注水注聚项目运营管理部的管理和运作情况,可以看到项目部运行模式具有显著的发展优势和空间。
  突出价值引领。随着财务经营理念与生产业务深入融合,双方在决策支持、预算管理、成本管理、营运管理、绩效管理、风险管理等方面的合作越来越多,部门间协作能力进一步加强,正在形成新型伙伴关系,财务和非财务数据通过搜集整理、统计分析,从而对未来趋势做出预测、规划、控制及决策,支持和引导企业高质高效地实施战略目标,提升企业的价值管理和价值创造能力。
  提高工作效率。项目部模式打破学科、部门界限,由各学科各科室专业技术人员组成,每个成员都为共同明确的目标而工作,交流和协作大大增强,创造了有利于各项技术快速应用的环境。项目部进行综合培训,统一分配工作,全面了解该项目部需要解决的核心问题。工作开展具有公开性、灵活性,交流顺畅,协调有序。项目成员的业务能力广泛拓展,具备更全面的专业领域生产与经营知识,加速协调解决生产课题的效率。
  实现信息共享。多部门协同协作,在不同领域和层次上进行互补,最大限度地利用各自成果和专业信息,取得协同效应,即11大于2。在解决处理问题的过程中,大港油田公司第一采油厂实现信息共享,同时激发潜力,培养复合型人才。利用共享信息资源优势,将不同层次、不同部门做为一个有机管理整体,在一个平台上围绕同一工作目标,统筹谋划,统一行动,以最快的速度、最短的时间,合理调配资源配置,节约投资成本,助力价值创造。
  新的管理模式存在不足及一步改进的思路。项目部目前还处于探索改进阶段,虽然将第一采油厂的重要生产环节有效整合为项目运营管理部,但是采油厂各项目部之间还没有完全融入到“项目全生命周期”的管理理念中。下一步将强化投资与成本管理部与节能降耗管理部的全生命周期管理职能,以“产能建设-注水注聚-措施运行-地面建设”为生产主线,以“长停井恢复+井组稳升”为提升点,真正形成全过程、全领域、全层次的循环管理过程,进一步提高第一采油厂组织运行效率和项目产出效益。
2020-10-09 16:38:40 来源: 责任编辑: